Terminów przywództwo w zespole i zarządzanie zespołem używa się często tak, jakby były równoznaczne, ale w rzeczywistości są to dwie odrębne role. Od liderów oczekuje się często, że będą dobrymi menedżerami, a od menedżerów wymaga się często odgrywania roli liderów wobec osób, którymi kierują.

Różnice między tymi pojęciami można wyróżnić hasłem: Menedżerowie robią wszystko, jak należy, natomiast liderzy robią to, co należy; inaczej mówiąc, czasem uważa się, że liderzy odpowiadają za skuteczność, a menedżerowie odpowiadają za wydajność. Istota rzeczy dla lidera jest ukierunkowanie i koncentracja na celach organizacji, a dla menedżera- metoda pracy i jej zastosowanie. Liderem byłaby, na przykład, osoba, która występuje z inicjatywą opracowania planu strategicznego, wprowadza nowe koncepcje  i/oraz zachęca do dyskusji i krytyki metod czy wyników działania dotychczasowej polityki organizacji. Z kolei menedżer stara się dopilnować, by trzymano się uzgodnionej polityki oraz wybrano i stosowano odpowiednie wskaźniki i mierniki wyników pracy. Menedżer zajmuje się zastosowaniem czy wykonaniem, natomiast lider angażuje się raczej w projektowanie. Tych dwóch elementów- przywództwa i zarządzania- nie da się łatwo rozdzielić. W rzeczywistości niektóre osoby zajmujące odpowiedzialne stanowiska są bardziej kompetentne w roli przywódców niż w roli menedżerów, a  inne odwrotnie- i to jest kolejny powód przemawiający za przyjęciem zespołowego podejścia w kierowaniu organizacją.

Organizacje tworzą ludzie, którzy chcą wspólnie osiągnąć określony cel bądź realizować określone zadanie. Przywództwo polega w dużej mierze na wyjaśnianiu tego celu i jednoczeniu ludzi w pełnym zaangażowania działaniu na rzecz tego celu. John Adair sugeruje, że realizacja zadania zależy od tego, ile uwagi lider poświęca zarówno potrzebom jednostek, jak i potrzebom grupy (lub zespołu) jako całości. Ci, którzy przewodzą grupom ludzi, a właściwie zarządzają czy kierują grupami, powinni zastanowić się nad tym, jaką część czasu i ile wysiłku przeznaczają na każdy ze wspomnianych wyżej trzech obszarów, tj. potrzeby związane z samym zadaniem, potrzeby jednostek i potrzeby związane z utrzymaniem zespołu. Jeśli wkładamy wiele pracy w podtrzymanie tożsamości i morale grupy, ale nie dbamy o indywidualne potrzeby jej członków, ucierpi na tym z pewnością realizacja zadania. Podobnie będzie wtedy, gdy poświęcimy całą naszą uwagę potrzebom (czy wymaganiom) jednego lub dwóch członków grupy kosztem spójności grupy i poczucia wspólnoty. Poza tym, jeśli będziemy stale koncentrować się na zadaniu, jakie mamy wykonać, nie starając się przy tym budować z grupy ludzi zespołu i nie dbając o potrzeby rozwojowe każdej jednostki, trudno będzie utrzymać to, co zostanie osiągnięte i możemy zejść z drogi prowadzącej do celu.

Zespoły mają charakter płynny i dynamiczny, a zatem lider musi być zarówno elastyczny, jak i dynamiczny. Tak zwana bezwzględność znanych historii przywódców światowych, można chyba często interpretować jako jednokierunkowe zaangażowanie w sprawę- zaangażowanie, które jest podzielone przez ich zwolenników i które jest najważniejsze w tym typie relacji. Jednak w europejskich organizacjach, zasadnicze znaczenie dla osiągnięcia celów mają: demokracja, wspólne podejmowanie decyzji i podejście zespołowe. Wprawdzie przywództwo wielkich postaci nadal pozwala osiągnąć wiele, to jednak przywództwo zakładające przekazywanie uprawnień i angażujące szerszy krąg osób umożliwia zaspokojenie większej liczby potrzeb, oferując więcej rozwiązań.

Odpowiadanie na potrzeby stanowi rację bytu wielu, jeśli nie wszystkich, naszych organizacji. Potrzeby są często różne i zmienne, a zatem liderzy organizacji powinni zarówno szybko reagować, jak i być proaktywni. Tę kwestię możemy lepiej zrozumieć, posługując się pojęciem stylu przywództwa. Jeżeli przywództwo ma być dynamiczne i elastyczne, lider musi być w stanie rozpoznawać i interpretować sytuacje- zadanie, zespoły i jednostki- oraz decydować o tym, jak należy na nie zareagować. Równocześnie decyzje lidera tworzą sytuacje- nowe zadania, ściślej powiązane wewnętrznie zespoły, lepiej rozwinięte jednostki (bądź sytuacje odwrotne). Sposób podejmowania tych decyzji stanowi odzwierciedlenie przyjętego stylu przywództwa.

NAKAZUJE
Menedżer	Myśli, planuje, decyduje
Grupa	Podporządkowuje się, dostosowuje, wyraża zgodę
SPRZEDAJE
Menedżer	Decyduje, a następnie przedstawia decyzje zespołowi, aby uzyskać jego zgodę
Grupa	Wysłuchuje koncepcji/ pomysłów i wyraża zgodę
TESTUJE
Menedżer	Planuje i przedstawia grupie różne rozwiązania, a następnie podejmuje decyzję
Grupa	Przedstawia opinie o rozwiązaniach, a następnie zgadza się na wybrane rozwiązanie
KONSULTUJE
Menedżer	Przedstawia grupie problemy i pyta o ewentualne rozwiązania, a następnie decyduje
Grupa	Uczestniczy w rozważaniach i rozwiązywaniu problemów, ale nie bierze udziału w podejmowaniu decyzji czy kontroli
DZIELI SIĘ
Menedżer	Wspólnie z grupą podejmuje wszystkie decyzje i sprawuje kontrolę
Grupa	Wspólnie sprawuje kontrolę i staje się ciałem demokratycznym

Szereg autorów połączyło swoje opisy stylu przywództwa z własną interpretacją dróg rozwoju zespołów. Ich modele pomagają ocenić, w jakim stopniu określony styl przywództwa jest odpowiedni na określonym etapie rozwoju. Poniższy model pozwala dostrzec wyraźne zarysowane etapy rozwoju zespołu. W rzeczywistości etapy nigdy nie są tak wyraźnie wyodrębnione, a zespół może przez cały czas zsuwać się i wspinać po maszcie na drodze swego rozwoju i w drodze do osiągnięcia odpowiednich wyników pracy.

MODEL ŚLISKIEGO MASZTU
WYKONANIE	– pozytywne ukierunkowanie- kreatywność- inicjatywa- otwarte i szczere stosunki międzyludzkie- zaangażowanie, poczucie dumy w zespole, duch zespołowy- dojrzałość
NORMA	– nowe cele- atmosfera szczerości, tolerancji i gotowości do wysłuchania innych- głębsze związki międzyludzkie, zrozumienie dla wartości wyznawanych przez innych i wkładu, jaki wnoszą- wykonywanie zadań zgodnie ze zdolnościami/ umiejętnościami poszczególnych osób i całego zespołu- wprowadzenie własnej zespołowej dyscypliny- rozwijanie asertywności
SZTORM	– wyrażanie odczuć, jakie wzbudzają w nas inne osoby- emocjonalność- brak ukierunkowania-brak poczucia bezpieczeństwa- działania/ postępowanie ludzi zgodne z oczekiwaniami
FORMA	– kto za kim podąża- słaba umiejętność słuchania- skrywanie uczuć- płytkie stosunki międzyludzkie- brak elastyczności- świadomość statusu własnego i innych- działanie/ postępowanie zgodnie z tym, czego oczekują od nas inni- myślenie o własnych potrzebach i problemach

Na zakończenie warto przypomnieć, że zajmowaliśmy się zespołami jako dynamicznymi i rozwijającymi się grupami oraz liderami jako dynamicznymi  i elastycznymi ludźmi w tych grupach. Mogliśmy przekonać się o tym, że należy proporcjonalnie dzielić uwagę między samo zadanie, potrzeby jednostek i potrzeby grupy stanowiącej zespół.

Zasadnicze znaczenie w tym wszystkim ma przywództwo, a najbardziej efektywni liderzy znajdują najbardziej odpowiednie  rozwiązanie uwzględniające wymogi czterech następujących elementów: stylu preferowanego przez lidera, stylu preferowanego przez zespół, najbardziej odpowiedniego stylu dla danego zadania i najbardziej odpowiedniego stylu dla danego kontekstu.

W kolejnych artykułach omówimy te kwestie i kompetencje, które pomagają nam zapewnić dobre funkcjonowanie zespołów.

Źródło: „Zarządzanie organizacją” J. Bowyer, A. Murphy, P. Bortini, R. Gallego Garcia