Terminów przywództwo w zespole i zarządzanie zespołem używa się często tak, jakby były równoznaczne, ale w rzeczywistości są to dwie odrębne role. Od liderów oczekuje się często, że będą dobrymi menedżerami, a od menedżerów wymaga się często odgrywania roli liderów wobec osób, którymi kierują.
Różnice między tymi pojęciami można wyróżnić hasłem: Menedżerowie robią wszystko, jak należy, natomiast liderzy robią to, co należy; inaczej mówiąc, czasem uważa się, że liderzy odpowiadają za skuteczność, a menedżerowie odpowiadają za wydajność. Istota rzeczy dla lidera jest ukierunkowanie i koncentracja na celach organizacji, a dla menedżera- metoda pracy i jej zastosowanie. Liderem byłaby, na przykład, osoba, która występuje z inicjatywą opracowania planu strategicznego, wprowadza nowe koncepcje i/oraz zachęca do dyskusji i krytyki metod czy wyników działania dotychczasowej polityki organizacji. Z kolei menedżer stara się dopilnować, by trzymano się uzgodnionej polityki oraz wybrano i stosowano odpowiednie wskaźniki i mierniki wyników pracy. Menedżer zajmuje się zastosowaniem czy wykonaniem, natomiast lider angażuje się raczej w projektowanie. Tych dwóch elementów- przywództwa i zarządzania- nie da się łatwo rozdzielić. W rzeczywistości niektóre osoby zajmujące odpowiedzialne stanowiska są bardziej kompetentne w roli przywódców niż w roli menedżerów, a inne odwrotnie- i to jest kolejny powód przemawiający za przyjęciem zespołowego podejścia w kierowaniu organizacją.
Organizacje tworzą ludzie, którzy chcą wspólnie osiągnąć określony cel bądź realizować określone zadanie. Przywództwo polega w dużej mierze na wyjaśnianiu tego celu i jednoczeniu ludzi w pełnym zaangażowania działaniu na rzecz tego celu. John Adair sugeruje, że realizacja zadania zależy od tego, ile uwagi lider poświęca zarówno potrzebom jednostek, jak i potrzebom grupy (lub zespołu) jako całości. Ci, którzy przewodzą grupom ludzi, a właściwie zarządzają czy kierują grupami, powinni zastanowić się nad tym, jaką część czasu i ile wysiłku przeznaczają na każdy ze wspomnianych wyżej trzech obszarów, tj. potrzeby związane z samym zadaniem, potrzeby jednostek i potrzeby związane z utrzymaniem zespołu. Jeśli wkładamy wiele pracy w podtrzymanie tożsamości i morale grupy, ale nie dbamy o indywidualne potrzeby jej członków, ucierpi na tym z pewnością realizacja zadania. Podobnie będzie wtedy, gdy poświęcimy całą naszą uwagę potrzebom (czy wymaganiom) jednego lub dwóch członków grupy kosztem spójności grupy i poczucia wspólnoty. Poza tym, jeśli będziemy stale koncentrować się na zadaniu, jakie mamy wykonać, nie starając się przy tym budować z grupy ludzi zespołu i nie dbając o potrzeby rozwojowe każdej jednostki, trudno będzie utrzymać to, co zostanie osiągnięte i możemy zejść z drogi prowadzącej do celu.
Zespoły mają charakter płynny i dynamiczny, a zatem lider musi być zarówno elastyczny, jak i dynamiczny. Tak zwana bezwzględność znanych historii przywódców światowych, można chyba często interpretować jako jednokierunkowe zaangażowanie w sprawę- zaangażowanie, które jest podzielone przez ich zwolenników i które jest najważniejsze w tym typie relacji. Jednak w europejskich organizacjach, zasadnicze znaczenie dla osiągnięcia celów mają: demokracja, wspólne podejmowanie decyzji i podejście zespołowe. Wprawdzie przywództwo wielkich postaci nadal pozwala osiągnąć wiele, to jednak przywództwo zakładające przekazywanie uprawnień i angażujące szerszy krąg osób umożliwia zaspokojenie większej liczby potrzeb, oferując więcej rozwiązań.
Odpowiadanie na potrzeby stanowi rację bytu wielu, jeśli nie wszystkich, naszych organizacji. Potrzeby są często różne i zmienne, a zatem liderzy organizacji powinni zarówno szybko reagować, jak i być proaktywni. Tę kwestię możemy lepiej zrozumieć, posługując się pojęciem stylu przywództwa. Jeżeli przywództwo ma być dynamiczne i elastyczne, lider musi być w stanie rozpoznawać i interpretować sytuacje- zadanie, zespoły i jednostki- oraz decydować o tym, jak należy na nie zareagować. Równocześnie decyzje lidera tworzą sytuacje- nowe zadania, ściślej powiązane wewnętrznie zespoły, lepiej rozwinięte jednostki (bądź sytuacje odwrotne). Sposób podejmowania tych decyzji stanowi odzwierciedlenie przyjętego stylu przywództwa.
| NAKAZUJE | |
| Menedżer | Myśli, planuje, decyduje |
| Grupa | Podporządkowuje się, dostosowuje, wyraża zgodę |
| SPRZEDAJE | |
| Menedżer | Decyduje, a następnie przedstawia decyzje zespołowi, aby uzyskać jego zgodę |
| Grupa | Wysłuchuje koncepcji/ pomysłów i wyraża zgodę |
| TESTUJE | |
| Menedżer | Planuje i przedstawia grupie różne rozwiązania, a następnie podejmuje decyzję |
| Grupa | Przedstawia opinie o rozwiązaniach, a następnie zgadza się na wybrane rozwiązanie |
| KONSULTUJE | |
| Menedżer | Przedstawia grupie problemy i pyta o ewentualne rozwiązania, a następnie decyduje |
| Grupa | Uczestniczy w rozważaniach i rozwiązywaniu problemów, ale nie bierze udziału w podejmowaniu decyzji czy kontroli |
| DZIELI SIĘ | |
| Menedżer | Wspólnie z grupą podejmuje wszystkie decyzje i sprawuje kontrolę |
| Grupa | Wspólnie sprawuje kontrolę i staje się ciałem demokratycznym |
Szereg autorów połączyło swoje opisy stylu przywództwa z własną interpretacją dróg rozwoju zespołów. Ich modele pomagają ocenić, w jakim stopniu określony styl przywództwa jest odpowiedni na określonym etapie rozwoju. Poniższy model pozwala dostrzec wyraźne zarysowane etapy rozwoju zespołu. W rzeczywistości etapy nigdy nie są tak wyraźnie wyodrębnione, a zespół może przez cały czas zsuwać się i wspinać po maszcie na drodze swego rozwoju i w drodze do osiągnięcia odpowiednich wyników pracy.
| MODEL ŚLISKIEGO MASZTU | |
| WYKONANIE | – pozytywne ukierunkowanie- kreatywność- inicjatywa- otwarte i szczere stosunki międzyludzkie- zaangażowanie, poczucie dumy w zespole, duch zespołowy- dojrzałość |
| NORMA | – nowe cele- atmosfera szczerości, tolerancji i gotowości do wysłuchania innych- głębsze związki międzyludzkie, zrozumienie dla wartości wyznawanych przez innych i wkładu, jaki wnoszą- wykonywanie zadań zgodnie ze zdolnościami/ umiejętnościami poszczególnych osób i całego zespołu- wprowadzenie własnej zespołowej dyscypliny- rozwijanie asertywności |
| SZTORM | – wyrażanie odczuć, jakie wzbudzają w nas inne osoby- emocjonalność- brak ukierunkowania-brak poczucia bezpieczeństwa- działania/ postępowanie ludzi zgodne z oczekiwaniami |
| FORMA | – kto za kim podąża- słaba umiejętność słuchania- skrywanie uczuć- płytkie stosunki międzyludzkie- brak elastyczności- świadomość statusu własnego i innych- działanie/ postępowanie zgodnie z tym, czego oczekują od nas inni- myślenie o własnych potrzebach i problemach |
Na zakończenie warto przypomnieć, że zajmowaliśmy się zespołami jako dynamicznymi i rozwijającymi się grupami oraz liderami jako dynamicznymi i elastycznymi ludźmi w tych grupach. Mogliśmy przekonać się o tym, że należy proporcjonalnie dzielić uwagę między samo zadanie, potrzeby jednostek i potrzeby grupy stanowiącej zespół.
Zasadnicze znaczenie w tym wszystkim ma przywództwo, a najbardziej efektywni liderzy znajdują najbardziej odpowiednie rozwiązanie uwzględniające wymogi czterech następujących elementów: stylu preferowanego przez lidera, stylu preferowanego przez zespół, najbardziej odpowiedniego stylu dla danego zadania i najbardziej odpowiedniego stylu dla danego kontekstu.
W kolejnych artykułach omówimy te kwestie i kompetencje, które pomagają nam zapewnić dobre funkcjonowanie zespołów.
Źródło: „Zarządzanie organizacją” J. Bowyer, A. Murphy, P. Bortini, R. Gallego Garcia