Rozróżnia się dwa podstawowe elementy wspólne dla większości definicji kompetencji [Whiddet, Hollyforde, 2003, s. 13-14].

1. Przedstawienie kompetencji w formie opisu zadań lub oczekiwanych efektów działań dotyczących określonego stanowiska pracy. Wówczas „…kompetencja to zdolność zatrudnionego do wykonywania pracy według standardów określonych przez organizację zatrudniającą daną osobę.”
2. Przedstawienie kompetencji w formie opisu behawioralnego. „Kompetencje behawioralne opisują typowe i zakończone osiągnięciem pożądanych efektów zachowania obserwowane w sytuacjach, w których skuteczni i (lub) wyróżniający się pracownicy wykorzystują swoje cechy, umiejętności i właściwą im motywację do wykonywania działań.”

Istnieją rozmaite propozycje specyfikacji i grupowania kompetencji. Wyróżnia się np. kompetencje korporacyjne i stanowiskowe. Kompetencje korporacyjne (tzw. kluczowe) mają wspierać realizację misji organizacji, dzięki jej przełożeniu na konkretne wskazówki postępowania. Odnoszą się one do wszystkich stanowisk i mówi się wówczas o ogólnej strukturze kompetencyjnej. Kompetencje korporacyjne muszą być uszczegółowione w opisach stanowisk, w których uwzględnia się także specyficzne kompetencje poszczególnych stanowisk.

Rozróżnia się też zbiory kompetencji bazowych (np. kompetencje poznawcze, społeczne i osobiste) oraz zbiory kompetencji wykonawczych (np. kompetencje biznesowe, firmowe, menedżerskie). Inne grupowanie przewiduje kompetencje jednopoziomowe (odnoszą się do zbioru stanowisk o bardzo podobnych wymaganiach) oraz wielopoziomowe (dotyczą szerokiego zakresu stanowisk o różnych wymaganiach), najczęściej od dwu do czterech poziomów. Zbiór skupisk kompetencji (jedno lub wielopoziomowych) i ich opisów behawioralnych tworzą strukturę kompetencyjną (model kompetencyjny). W strukturze mogą się znaleźć szczegółowe opisy pożądanych zachowań, opracowane z myślą o konkretnym dziale organizacji oraz wyznaczonym celu, a także ogólne wyznaczniki behawioralne dotyczące wszystkich stanowisk organizacji. Zakres uszczegółowienia modelu kompetencyjnego jest pochodną przyjętego celu.

W ostatnich latach obserwuje się tendencję do zmniejszania liczby składników w ramach struktury kompetencji. Dawniej szeroko stosowano struktury zbudowane z trzydziestu, a nawet więcej kompetencji, obecnie jest ich na ogół nie więcej niż dwadzieścia, a czasami tylko osiem. Kształtuje się pogląd, że optymalna liczba kompetencji w ramach struktury winna zawrzeć między ośmioma a dwunastoma. Im więcej kompetencji zawiera model, tym zazwyczaj trudniej go wdrożyć [Whiddett, Hollyforde, 2003, s. 22].

Co wobec tego należy rozumieć poprzez zarządzanie kompetencjami?

Spośród wielu definicji proponowanych w literaturze przedmiotu przyjmuje się następującą:

„Zarządzanie kompetencjami zawodowymi (ZKZ) jest takim sposobem prowadzenia polityki personalnej w firmie, w przypadku którego pojęcie kompetencji staje się ogniwem łączącym działania z różnych zakresów (rekrutacja i selekcja, ścieżki kariery i następstw, oceny pracowników, szkolenia, systemy motywacyjne, itd.). Inaczej mówiąc, jest to budowanie wspólnych relacji, pozwalających na tworzenie jednolitej płaszczyzny działań w ramach zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Natomiast podstawowy celem wdrażania zarządzania kompetencjami zawodowymi w firmie jest zagwarantowanie odpowiednich zasobów kompetencji, niezbędnych do osiągnięcia strategicznych celów organizacji” [Filipowicz, 2004, s.46-48].

Trzeba zmierzać do tworzenia systemu zarządzania kompetencjami, który winien stanowić część systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a ten z kolei- część holistycznie traktowanego systemu zarządzania organizacją.  System zarządzania kompetencjami nie powinien mieć charakteru autonomicznego. Powinien być podporządkowany misji i strategii organizacji,
z uwzględnieniem istniejących uwarunkowań- zewnętrznych i wewnętrznych. [Oleksyn, 1999].

Narzędzia jakie najczęściej są wykorzystywane do badania potencjału pracowników
i kandydatów to: Assessment Centre lub Development Centre, ocena okresowa, testy psychometryczne w tym testy Sigmund badające trzy obszary kompetencji: społeczne, zawodowe oraz psychologiczne.  Na podstawie takiego testu jesteśmy w stanie określić czy dany pracownik jak i również kandydat na dane stanowisko spełnia wymogi naszego modelu kompetencyjnego i jak dalej możemy planować jego sukcesję w naszej organizacji.

Dzięki zarządzaniu kompetencjami możemy nie tylko świetnie poznać pracowników naszej organizacji, ale także z sukcesami zrządzać ich karierą.

• Źródło: „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński