Zarządzanie kompetencjami w organizacji

HRNo Comments

Jesteś tutaj:Zarządzanie kompetencjami w organizacji

Rozróżnia się dwa podstawowe elementy wspólne dla większości definicji kompetencji [Whiddet, Hollyforde, 2003, s. 13-14].

  1. Przedstawienie kompetencji w formie opisu zadań lub oczekiwanych efektów działań dotyczących określonego stanowiska pracy. Wówczas „…kompetencja to zdolność zatrudnionego do wykonywania pracy według standardów określonych przez organizację zatrudniającą daną osobę.”
  2. Przedstawienie kompetencji w formie opisu behawioralnego. „Kompetencje behawioralne opisują typowe i zakończone osiągnięciem pożądanych efektów zachowania obserwowane w sytuacjach, w których skuteczni i (lub) wyróżniający się pracownicy wykorzystują swoje cechy, umiejętności i właściwą im motywację do wykonywania działań.”

Istnieją rozmaite propozycje specyfikacji i grupowania kompetencji. Wyróżnia się np. kompetencje korporacyjne i stanowiskowe. Kompetencje korporacyjne (tzw. kluczowe) mają wspierać realizację misji organizacji, dzięki jej przełożeniu na konkretne wskazówki postępowania. Odnoszą się one do wszystkich stanowisk i mówi się wówczas o ogólnej strukturze kompetencyjnej. Kompetencje korporacyjne muszą być uszczegółowione w opisach stanowisk, w których uwzględnia się także specyficzne kompetencje poszczególnych stanowisk.

Rozróżnia się też zbiory kompetencji bazowych (np. kompetencje poznawcze, społeczne i osobiste) oraz zbiory kompetencji wykonawczych (np. kompetencje biznesowe, firmowe, menedżerskie). Inne grupowanie przewiduje kompetencje jednopoziomowe (odnoszą się do zbioru stanowisk o bardzo podobnych wymaganiach) oraz wielopoziomowe (dotyczą szerokiego zakresu stanowisk o różnych wymaganiach), najczęściej od dwu do czterech poziomów. Zbiór skupisk kompetencji (jedno lub wielopoziomowych) i ich opisów behawioralnych tworzą strukturę kompetencyjną (model kompetencyjny). W strukturze mogą się znaleźć szczegółowe opisy pożądanych zachowań, opracowane z myślą o konkretnym dziale organizacji oraz wyznaczonym celu, a także ogólne wyznaczniki behawioralne dotyczące wszystkich stanowisk organizacji. Zakres uszczegółowienia modelu kompetencyjnego jest pochodną przyjętego celu.

W ostatnich latach obserwuje się tendencję do zmniejszania liczby składników w ramach struktury kompetencji. Dawniej szeroko stosowano struktury zbudowane z trzydziestu, a nawet więcej kompetencji, obecnie jest ich na ogół nie więcej niż dwadzieścia, a czasami tylko osiem. Kształtuje się pogląd, że optymalna liczba kompetencji w ramach struktury winna zawrzeć między ośmioma a dwunastoma. Im więcej kompetencji zawiera model, tym zazwyczaj trudniej go wdrożyć [Whiddett, Hollyforde, 2003, s. 22].

Co wobec tego należy rozumieć poprzez zarządzanie kompetencjami?

Spośród wielu definicji proponowanych w literaturze przedmiotu przyjmuje się następującą:

„Zarządzanie kompetencjami zawodowymi (ZKZ) jest takim sposobem prowadzenia polityki personalnej w firmie, w przypadku którego pojęcie kompetencji staje się ogniwem łączącym działania z różnych zakresów (rekrutacja i selekcja, ścieżki kariery i następstw, oceny pracowników, szkolenia, systemy motywacyjne, itd.). Inaczej mówiąc, jest to budowanie wspólnych relacji, pozwalających na tworzenie jednolitej płaszczyzny działań w ramach zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Natomiast podstawowy celem wdrażania zarządzania kompetencjami zawodowymi w firmie jest zagwarantowanie odpowiednich zasobów kompetencji, niezbędnych do osiągnięcia strategicznych celów organizacji” [Filipowicz, 2004, s.46-48].

Trzeba zmierzać do tworzenia systemu zarządzania kompetencjami, który winien stanowić część systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a ten z kolei- część holistycznie traktowanego systemu zarządzania organizacją.  System zarządzania kompetencjami nie powinien mieć charakteru autonomicznego. Powinien być podporządkowany misji i strategii organizacji,
z uwzględnieniem istniejących uwarunkowań- zewnętrznych i wewnętrznych. [Oleksyn, 1999].

Narzędzia jakie najczęściej są wykorzystywane do badania potencjału pracowników
i kandydatów to: Assessment Centre lub Development Centre, ocena okresowa, testy psychometryczne w tym testy Sigmund badające trzy obszary kompetencji: społeczne, zawodowe oraz psychologiczne.  Na podstawie takiego testu jesteśmy w stanie określić czy dany pracownik jak i również kandydat na dane stanowisko spełnia wymogi naszego modelu kompetencyjnego i jak dalej możemy planować jego sukcesję w naszej organizacji.

Dzięki zarządzaniu kompetencjami możemy nie tylko świetnie poznać pracowników naszej organizacji, ale także z sukcesami zrządzać ich karierą.

  • Źródło: „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński

Dodaj komentarz

Top

Strona korzysta z plików cookie w celu realizacji usług zgodnie z Polityką Prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do cookie w twojej przeglądarce lub konfiguracji usługi. Polityka prywatności

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close