W dzisiejszym artykule przedstawię ostatnią część poświęconą emocjom i zakończę ją wskazaniem możliwości wykorzystania wiedzy o emocjach w różnych aspektach nauki o zachowaniach w organizacji. Zastanowimy się, jak rozumienie emocji może ułatwić nam wyjaśnianie i przewidywanie procesu doboru pracowników, zasad podejmowania decyzji, motywacji, przywództwa i konfliktu interpersonalnego.

Zapraszam do lektury!

Selekcja.

Ludzie, którzy znają swoje emocje i potrafią odczytywać emocje innych, mogą pracować wydajniej. Taka jest ogólna wymowa badań nad inteligencja emocjonalną. Inteligencja emocjonalna (IE) oznacza zespół nie poznawczych sprawności, zdolności i kompetencji, które wpływają na umiejętność radzenia sobie z wyzwaniami i naciskami środowiska. Składa się z pięciu wymiarów:

• Samoświadomość- umiejętność odczytywania własnych uczuć.
• Samokontrola- umiejętność kierowania własnymi emocjami i impulsami.
• Motywacja do działania- wytrwałość wobec przeciwności i niepowodzeń.
• Empatia- umiejętność odczuwania uczuć innych.
• Umiejętności społeczne- właściwe reagowanie na emocje innych.

Liczne badania sugerują, że IE może w znacznym stopni przyczyniać się do efektywności pracy. Badano na przykład cechy inżynierów Bell Lab, ocenianych przez współpracowników jako najlepsi w swojej dziedzinie. Okazało się, że byli to ludzie, którzy mieli dobre kontakty z innymi. Można zatem powiedzieć, iż ludzi sukcesu cechuje wysoki poziom inteligencji emocjonalnej, a nie wysoki iloraz inteligencji. Podobne rezultaty uzyskano w badaniach kandydatów do pracy w lotnictwie. Najwyżej ocenieni kandydaci wykazywali wysoki poziom IE. Na podstawie tych wyników zmieniono w Air Force kryteria doboru pracowników W dalszych badaniach stwierdzono, że zatrudnieni kandydaci o wysokim poziomie IE byli 2,6 razy skuteczniejsi od pozostałych. Dowody świadczące o znaczeniu IE powinny skłonić pracodawców do uwzględnienia tego czynnika w selekcji, zwłaszcza w zawodach wymagających intensywnych kontaktów społecznych.

Podejmowanie decyzji.

Tradycyjne podejście do badań nad podejmowaniem decyzji w organizacjach kładzie nacisk na racjonalność. Nie docenia się natomiast znaczenia lęku, stresu, niepokoju, frustracji, wątpliwości i tym podobnych emocji, a nawet się je ignoruje. Naiwnością byłoby jednak przekonanie, że na podejmowanie decyzji nie mają wpływu uczucia jednostki w danym momencie. Nawet gdy obiektywne dane są identyczne, można oczekiwać, że decyzje będą się różnić w zależności od tego, czy są podejmowane w gniewie i w stresie, czy w chwili spokoju i namysłu. Lepsze rozumienie decyzji osiągniemy wtedy, kiedy będziemy je rozważać „od strony serca” i „od strony głowy”. W podejmowaniu decyzji kierujemy się zarówno emocjami, jak i procesami racjonalnymi i intuicyjnymi. Pomijanie emocji w badaniach procesu decyzyjnego sprawia, że jego obraz jest niekompletny (a nawet zniekształcony).

Motywacja.

Podobnie jak badania nad podejmowaniem decyzji, główne podejścia do badań nad motywacją ukazują zbyt racjonalny obraz człowieka. Podstawą różnych teorii motywacji jest założenie, że ludzie „są motywowani o tyle, o ile ich zachowanie pozwala oczekiwać pożądanych rezultatów. Jest to wyobrażenie racjonalnej wymiany: pracownicy zwykle podejmują wysiłki w zamian za zapłatę, bezpieczeństwo, awans, itp.” Ludzie nie są jednak bezdusznymi automatami.  Ich obraz i ocena sytuacji zawierają treść emocjonalną, która ma istotny wpływ na to, jak duży jest ich wysiłek. Ponadto, osoby o znacznej motywacji do pracy angażują się emocjonalnie w wykonywane zajęcie. Osoby zaangażowane w pracę „poddają się fizycznie, poznawczo i emocjonalnie doświadczeniu aktywności, dążeniu do celu.”

Czy wszyscy ludzie angażują się emocjonalnie w swoją pracę? Nie wszyscy, lecz wielu. Rozpatrując jedynie racjonalne przesłanki zainteresowania i zaangażowania, nie potrafimy w żaden sposób wyjaśnić, dlaczego niektórzy, pochłonięci pracą, zapominają nawet o posiłku i do późnego wieczora nie odrywają się od swoich zajęć.”

Przywództwo.

Umiejętność kierowania innymi jest podstawową cecha potrzebną w organizacjach. Skuteczni liderzy prawie zawsze wzmacniają swój przekazaniem informacji z wyrażaniem własnych uczuć. W rzeczywistości wyrażanie emocji w przemówieniach jest często elementem decydującym o tym, czy przekaz zostanie przyjęty czy odrzucony. ”Jeżeli przywódcy odczuwają zapał, entuzjazm i chęć do działania, o wiele łatwiej pociągną za sobą podwładnych, stwarzając wrażenie skuteczności, kompetencji, optymizmu i zadowolenia.” Dobrym przykładem są politycy, którzy umieją okazywać entuzjazm, mówiąc o swoich szansach wyborczych, nawet gdy sondaże sugerują co innego. Zarządzający przedsiębiorstwami wiedzą, że treść emocjonalna ma decydujące znaczenie, kiedy trzeba przekonać pracowników do przyszłej wizji firmy i do zaakceptowania zmiany. Trudno bowiem niekiedy zyskać akceptację, ukazując nową wizję, zwłaszcza gdy cele s odległe lub mgliste. Chcąc prowadzić zasadnicze zmiany, skuteczni liderzy muszą zatem posłużyć się „wywoływaniem, modelowaniem i mobilizowaniem emocji”. Pobudzając emocje i kierując je w stronę pociągającej wizji, przywódcy zwiększają prawdopodobieństwo, że zarówno menedżerowie, jak i pracownicy zaakceptują zmianę.

Konflikt interpersonalny.

Szczególnie wyraźny jest związek emocji z konfliktem interpersonalnym. Kiedykolwiek wybucha konflikt, można być prawie pewnym, że ujawniają się w nim również emocje. Skuteczność prób rozwiązania konfliktu przez menedżera zależy często w dużej mierze od jego umiejętności rozpoznania elementów emocjonalnych i nakłonienia stron do zapanowania nad emocjami. Lekceważenie emocjonalnych elementów konfliktu i skupienie się na jego aspektach racjonalnych, mających związek z  wykonywanym zadaniem, zmniejsza szansę na skuteczne rozwiązanie.

Zapraszamy za tydzień!

Źródło: „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński