Kultura organizacji nie bierze się znikąd. Kiedy już się wytworzy, rzadko znika. Jakie czynniki wpływają na powstawanie kultury? Co wzmacnia i podtrzymuje te czynniki, kiedy już się pojawią?

Od czego zaczyna się kultura?

Panujące w organizacji obyczaje, tradycje oraz ogólne swobody działania zależą w znacznym stopniu od tego co zrobiono wcześniej, i w jakiej mierze przedsięwzięcia te się powiodły. Pierwotnym źródłem kultury organizacyjnej są zatem jej założyciele.

Założyciele organizacji maja przeważnie największy wpływ na wyłanianie się jej wczesnej kultury. Mają wizję, czym powinna być organizacja. Nie ograniczają ich wcześniejsze metody i ideologie. Fakt, że nowo utworzone organizacje są zwykle małe, również ułatwia założycielom narzucanie własnych wizji wszystkim członkom organizacji. Ponieważ założyciele mają początkowy pomysł, zazwyczaj popełniają błędy w ocenie możliwości jego urzeczywistnienia. Kultura organizacji tworzy się w wyniku interakcji pomiędzy błędnymi ocenami i przypuszczeniami założycieli a wiedzą pierwszych członków organizacji, zdobytą dzięki doświadczeniu.

Kultura Microsoftu w dużej mierze odzwierciedla cechy jej współzałożyciela i obecnego szefa, Billa Gatesa. Sam Gates jest ambitny, przedsiębiorczy, skłonny do rywalizacji i bardzo zdyscyplinowany. Za pomocą takich samych określeń opisuje się często komputerowego giganta, którym Gates kieruje. Inne współczesne przykłady założycieli, którzy maj ogromny wpływ na kulturę swoich organizacji, to: Akio Morita i Sony, Fred Smith i Federal Express, Mary Kay i Mary Kay Csmetics praz Richard Branson i Vrgin Group.

Utrzymywanie kultury przy życiu

Kiedy kultura się wytworzy, działania podejmowane przez organizację podtrzymują ją i poddają pracowników podobnym doświadczeniom. Kulturę organizacji wzmacniają na przykład różne praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Proces selekcji, kryteria oceny efektywności, praktyki nagradzania, szkolenie i doskonalenie zawodowe oraz system awansów zapewniają dostosowanie zatrudnionych osób do kultury organizacji, ponieważ nagradzają członków, którzy podtrzymują tę kulturę, i karzą (a nawet usuwają) tych, którzy jej się nie podporządkowują. Trzy czynniki odgrywają szczególnie ważną rolę w podtrzymywaniu kultury. Są to: sposoby selekcji, działania władz naczelnych oraz metody socjalizacji. Przyjrzyjmy się każdemu z tych czynników.

Selekcja. Bezpośrednim celem procesu selekcji jest wyszukanie i zatrudnienie osób posiadających wiedzę, umiejętności i zdolności, przydatne w skutecznym wykonywaniu pracy w organizacji. Zazwyczaj jednak wymaganiom tym odpowiada więcej niż jeden kandydat. Ostateczna decyzja, kogo zatrudnić, w znacznym stopniu zależy od tego, w jakiej mierze- według podejmującego decyzję- kandydat przystosuje się do organizacji. Naiwnością byłoby ignorowanie tego subiektywnego aspektu decyzji o zatrudnieniu. Umyślne lub nieświadome dopasowania kandydata do organizacji mają na celu zatrudnienie osób wyznających przynajmniej zbliżone wartości (zasadniczo zgodne z wartościami organizacji). W procesie selekcji kandydaci otrzymują również informacje o organizacji. Jeśli dostrzegają konflikt pomiędzy własnymi wartościami a wartościami uznawanymi w organizacji, mogą sami wycofać swoją kandydaturę. Selekcja działa zatem dwukierunkowo, pozwalając zarówno pracodawcy, jak i kandydatowi zrezygnować ze współpracy, wykluczając osoby, które mogłyby atakować lub podważać jej fundamentalne wartości. Kandydaci na staż w pionie kierowania produktem w Procter &Gamble przechodzą wszechstronny proces kwalifikacji i selekcji. Osoby prowadzące rozmowy kwalifikacyjne są członkami kadry, starannie dobranymi i przeszkolonymi za pomocą wykładów, filmów, ćwiczeń w przeprowadzaniu wywiadów i odgrywaniu ról tak, aby mogli wskazać kandydatów nadających się do pracy w P&G. u kandydatów wnikliwie poszukuje się takich zalet, jak zdolność do „wykonywania dużej porcji pracy na doskonałym poziomie”, umiejętność „rozpoznawania i rozumienia problemów” oraz „wyciągania przemyślanych i dobrze uzasadnionych wniosków, które prowadzą do działania”. W P&G ceni się racjonalność i wybiera kandydatów, którzy myślą racjonalnie. Już w trakcie studiów kandydaci odbywają dwie rozmowy kwalifikacyjne i rozwiązują test z wiedzy ogólnej, zanim poleca do Cincinnati, aby odbyć trzy kolejne rozmowy indywidualne oraz rozmowę grupową w trakcie lunchu. Na każdym spotkaniu szuka się potwierdzenia cech, które według firmy mają związek z tym, co przyczynia się do sukcesu P&G.

Kandydaci do pracy w Compaq Computer są starannie dobierani pod względem umiejętności dostosowania się do kultury firmy, która opiera się na zespołach. Jak podsumował jeden z kierowników: „Można znaleźć wielu kompetentnych ludzi […] Problemem numer jeden jest jednak ich dostosowanie się do tego, jak się u nas pracuje”. Compaq wybiera kandydatów, z którymi łatwo współpracować i którym odpowiada stosowany w firmie styl zarzadzania oparty na uzgodnieniach. Złożony system rekrutacji zwiększa prawdopodobieństwo odrzucenia indywidualistów i osób o wygórowanych ambicjach; nie należy do rzadkości, że nowy pracownik jest przesłuchiwany przez piętnastu ludzi, reprezentujących wszystkie działy firmy oraz różne poziomy władzy.

Dzięki testom naszej firmy można w sposób bardzo łatwy i skuteczny sprawdzić jak dana osoba dostosuje się do kultury organizacji poprzez wybranie wartości kluczowych dla tejże kultury i przebadaniu kandydata pod ich względem. Po więcej informacji zapraszamy do kontaktu.

W następnym artykule (za tydzień) opiszemy kolejne czynniki podtrzymujące kulturę: działania władz naczelnych oraz metody socjalizacji.

Źródło: „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński