Tak jak wspominaliśmy w pierwszej części w cyklu naszych artykułów przedstawimy różne modele klasyfikacji osobowości oraz zaprezentujemy, jak dopasowanie osobowości do wykonywanej pracy wpływa na poprawę jej efektywności. Zapraszamy do zapoznania się z drugą częścią artykułu:

Inne podstawowe atrybuty osobowości.

Zidentyfikowano sześć dodatkowych atrybutów osobowości, które mogą być wykorzystane bardziej bezpośrednio do wyjaśniania i przewidywania zachowań w organizacji. Są to: umiejscowienie kontroli, autorytaryzm, makiawelizm, samokontrola, skłonność do ryzyka oraz osobowość typu A.

Niektórzy ludzie sadzą, że sami kształtują swój los. Inni uważają się za pionki w grze, są przekonani, iż to, co im się przytrafia, jest tylko sprawą szczęścia lub zrządzeniem losu. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z wewnętrznym umiejscowieniem kontroli, czyli z przeświadczeniem, że kontrolowanie przeznaczenia jest możliwe. Zewnętrzne umiejscowienie kontroli występuje u osób, które są przekonane, że ich życiem kierują inni. Mamy dowody, iż pracownicy z zewnętrznym umiejscowieniem kontroli są mniej zadowoleni z pracy, mniej związani z jej środowiskiem i mniej zaangażowani w swoje zajęcia niż osoby o wewnętrznym umiejscowieniu kontroli. Kierownicy mogą się spodziewać, że osoby o poczuciu kontroli zewnętrznej będą przypisywać złą ocenę swej pracy uprzedzeniom szefa lub kolegów albo innym faktom, na które nie mają wpływu. Wewnętrzne umiejscowienie kontroli sprawia, że taką samą ocenę wyjaśnia się na ogół w kategoriach własnego działania.

Autorytaryzm oznacza przekonanie o konieczności istnienia różnic statusu i władzy pomiędzy członkami organizacji. Osoby skrajnie autorytarne wykazują sztywność umysłową, osądzają innych, są przesadnie układne wobec przełożonych i lekceważą podwładnych, na zmiany reagują niechęcią i obawą. Oczywiście skrajny autorytaryzm zdarza się rzadko, dlatego nie wyciągajmy pochopnych wniosków. Rozsądne wydaje się jednak założenie, że osobowość silnie autorytarna jest niekorzystna w pracy wymagających dużej wrażliwości na uczucia innych, taktu oraz umiejętności przystosowania się do złożonych i zmiennych sytuacji. Z drugiej strony, jeżeli praca jest w znacznym stopniu ustrukturyzowana, a sukces zależy od  ścisłego przestrzegania reguł i przepisów, pracownicy o nastawieniu zdecydowanie autorytarnym mogą mieć dobre wyniki.

Blisko związany z autorytaryzmem jest makiawelizm. Określenie to pochodzi od nazwiska Niccola Machiavellego, szesnastowiecznego autora dzieła o zdobywaniu i wykorzystywaniu władzy. Jednostka mająca silne skłonności makiawelistyczne posługuje się manipulacją, zachowuje dystans emocjonalny i wierzy, że cel uświęca środki. Zgodna z makiawelizmem jest zasada: „Posługuj się tym, co jest skuteczne”. Nic dziwnego, że ludzie o mocnych tendencjach makiawelistycznych częściej angażują się w zachowania etycznie podejrzane. Czy są oni dobrymi pracownikami? Odpowiedź zależy od rodzaju wykonywanego zajęcia oraz od uwzględnienia etycznych aspektów osiągnięć. Tam gdzie wymagana jest umiejętność negocjacji (np. w rozmowach ze związkami zawodowymi), silne tendencje makiawelistyczne mogą być pomocne. Jeśli jednak cel  nie usprawiedliwia zastosowanych środków lub gdy brakuje jasnych kryteriów skuteczności, możliwości przewidywania osiągnięć osób o skłonnościach makiawelistycznych są poważnie ograniczone.

Czy zauważyliście, że niektóre osoby o wiele lepiej niż inne dostosowują własne zachowanie do zmieniających się sytuacji? Jest to możliwe dzięki znacznemu stopniowi samokontroli. Osoby o znacznym stopniu samokontroli są wrażliwe na sygnały z zewnątrz i umieją dopasować swoje zachowanie do różnych sytuacji. To kameleony zdolne dostosować się do otoczenia i ukryć swoje prawdziwe oblicze. Ludzie o niewielkim stopniu samokontroli są natomiast konsekwentni. W każdej sytuacji ujawniają swoje prawdziwe skłonności i postawy. Badania naukowe wykazują, że znaczny stopień samokontroli sprawia, iż zwracamy większą uwagę na zachowania innych i jesteśmy bardziej skłonni do kompromisów. Znaczny stopień samokontroli ułatwia także posunięcia taktyczne w organizacji, ponieważ uwrażliwia na sygnały z zewnątrz i pozwala pokazywać różne „twarze” różnym słuchaczom.

Ludzie różnią się też skłonnością do podejmowania ryzyka. Jednostki o dużej skłonności do ryzyka szybciej podejmują decyzje i potrzebują mniej informacji, aby dokonać wyboru. Fakt ten menedżerowie mogą wykorzystywać, wyznaczając pracownikom o dużej skłonności do ryzyka szczególne zadania. Gotowość do podjęcia ryzyka może przyczyniać się do większej skuteczności na przykład u maklera giełdowego. Ten rodzaj pracy wymaga bowiem szybkiego podejmowania decyzji. Z drugiej strony skłonność do ryzyka jest cechą osobowości, która może być wielką przeszkodą w pracy kontrolera finansowego. Do takich zajęć nadają się bardziej osoby o małej skłonności do ryzyka.

Na pewno znacie ludzi nastawionych na rywalizację, którzy sprawiają wrażenie, że zawsze się spieszą. Prawdopodobnie reprezentują oni typ osobowości A. Typ A charakteryzuje się niestannym dążeniem do większych osiągnięć w coraz krótszym czasie. Osoby typu A są niecierpliwe, nie umieją odpoczywać i żyją w świecie narzuconych sobie terminów. W Ameryce Północnej takie cechy są zwykle bardzo cenione, kojarzone pozytywnie z ambicją i powodzeniem w zdobywaniu dóbr materialnych. Jeśli chodzi o zachowania w pracy, to osoby należące do typu A wyróżniają się szybkością. Ważniejsza jest dla nich ilość nie jakość. Na stanowiskach kierowniczych osoby typu A wykazują swoje zaangażowanie, pracując do późnych godzin; niekiedy podejmują błędne decyzje, ponieważ podejmują je zbyt szybko. Typ A rzadko bywa twórczy. Osoby typu A, troszcząc się o ilość i szybkość, korzystają w rozwiązywaniu problemów z wcześniejszych doświadczeń. Szkoda im czasu na wymyślanie niekonwencjonalnych rozwiązań nowych zagadnień. Wydaje się, że osobowość typu A może mieć duże osiągnięcia na przykład w zawodzie sprzedawcy, a nie na wysokim stanowisku kierowniczym.

W następnym artykule (za tydzień) poruszymy tematykę dotyczącą powiązania osobowości z kulturą narodową.

Źródło: „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński