Jeżeli nasze organizacje maja stale rozwijać się dzięki rozwojowi swych członków, potrzebujemy mechanizmu umożliwiającego regularną ocenę tego procesu. Narzędziem stosowanym przez wiele organizacji komercyjnych w ich systemach wynagradzania powiązanego z wynikami pracy jest ocena roczna. W ten sam sposób wykorzystuje to narzędzie wiele organizacji pozarządowych. Problem pojawia się wtedy, gdy taka ocena koncentruje się na dotychczasowych wynikach pracy, a nie na przyszłych możliwościach. Mniej groźnie brzmi termin przegląd wyników pracy, a narzędzie to pozwala zachować równowagę między tymi dwoma elementami. Dokładnego przemyślenia wymaga kwestia regularności i częstotliwości przeglądów wyników pracy: sprawdzoną normą jest pełny przegląd dokonywany raz w roku, połączony z półrocznym przejściowym przeglądem postępów w kierunku uzgodnionych celów.
Niestety zarządy sprawiają często zawód swoim pracownikom, nie przeprowadzając takich przeglądów pracy. Regularne przeglądy wyników pracy są użytecznym narzędziem pozwalającym sprawdzić zasadność i adekwatność zakresów obowiązków przydzielonych pracownikom. Zakresy obowiązków mogą również pomóc opracować program przeglądów. Z kolei przeglądy wyników pracy pozwalają także pokonać opór wobec zmian, ponieważ stwarzają znakomitą okazję do rozważenia wkładu każdej jednostki w rozwój organizacji na poziomie strategicznym.
Oceniając dotychczasowe wyniki pracy, niezależnie od przyczyn takiej oceny, warto wykorzystać szereg kryteriów zapewniających różne traktowanie i akceptację.
- Ocenę należy zaplanować- ten proces wymaga dokładnego wyjaśnienia oraz czasu na planowanie i przygotowania. W planie należy również przewidzieć konsultacje w sprawie wyboru danych, które mają przedstawiać wyniki pracy.
- Wyniki pracy należy mierzyć według jakiegoś punktu odniesienia.- cele czy docelowe wyniki należy uzgodnić już na samym początku okresu objętego oceną, a następnie odnotowywać wszelkie zmiany. Mierniki czy normy, na podstawie których dokonuje się oceny, muszą być jasne i adekwatne do pracy na określony stanowisku- i tu znów przydatne są zakresy obowiązków. W tym miejscu warto przypomnieć J. W. Humble’a, którego kojarzy się przede wszystkim z tzw. zarządzaniem przez cele(Mangement by Objectives, MBO) i który przywiązywał szczególną wagę do analizy kluczowych wyników (Key Results Analysis, KRA). Krytyka jego koncepcji dotyczyła tego, że proces wykorzystywania zakresu obowiązków, w którym wymienia się najważniejsze obowiązki, zależności służbowe, cele i budżet, jako podstawy do ustalania kluczowych wyników jest zbyt mechaniczny. Przypisywany na ogół temu procesowi mechanizm polegał na tym, że wyraźnie preferowano cele ilościowe oraz że te cele nie musiały prowadzić do takich wyników działalności gospodarczej, jakie zamierzono osiągnąć. Biorąc pod uwagę, że cały ten proces był powiązany z nagrodą pieniężną, można łatwo zrozumieć opór wobec poddawania się takiej obróbce. Ten system lub jego warianty są oczywiście kuszącym rozwiązaniem dla dużych organizacji. Jego zaletami są jednolitość, obiektywność i precyzja.
- Opinie (informacje zwrotne) musza być jasne i konstruktywne. –W ocenie stosować można jedynie ustalone i uzgodnione kryteria i należy wykorzystywać wszelkie dostępne dane. Jeżeli dostępne są dodatkowe dane, ale nie zostały one zebrane, należy stworzyć taką możliwość. Jeżeli pojawiają się niespójności czy sprzeczności należy je wyjaśnić i rozstrzygnąć. Opiniowanie może prowadzić o głębokich podziałów między ludźmi, a zatem bardzo ważne jest to, by obydwie strony zachowywały się delikatnie i otwarcie. Najczęściej w takich sytuacjach podaje się „kanapkę”- wierzch i spód stanowią uwagi pozytywne, pochwały i wyrazy uznania, a w środku mamy elementy wymagające poprawy. Do przekazania opinii należy wybrać odpowiedni moment, a same opinie powinny być precyzyjne, konkretne, trafne i ukierunkowane na przyszłość.
Więcej o efektywnym ocenianiu pracowników na naszym najbliższym warsztacie 3 listopada.
Więcej informacji oraz zapisy TUTAJ
Źródło: „Zarządzanie organizacją” J. Bowyer, A. Murphy, P. Bortini, R. Gallego Garcia