Organizacje tak jak ludzie, mają osobowość. We wcześniejszych artykułach pisaliśmy, że jednostki wykazują stosunkowo trwałe i niezmienne cechy, które ułatwiają nam przewidywanie ich postaw i zachowań. W tej serii artykułów pokażemy, że organizacje, podobnie jak ludzi, można scharakteryzować na przykład, jako nieelastyczne, przyjazne, serdeczne, nowatorskie lub konserwatywne. Cechy te z kolei można wykorzystać do przewidywania postaw i zachowań ludzi w organizacji.

Tematem tych artykułów jest zmienna systemowa, która – choć trudna do zdefiniowania i dokładnego opisu – niewątpliwie istnieje i którą pracownicy na ogół opisują za pomocą podobnych pojęć. Zmienną tą nazywamy kulturą organizacji. Jak kultury plemienne mają totemy i tabu, które określają zachowanie każdego członka wobec współplemieńców i ludzi z zewnątrz, tak kultury organizacji dyktują swoim członkom określone zachowania.  W dalszej części artykułów powiemy, czym właściwie jest kultura organizacji, jaki jest jej wpływ na postawy i zachowania pracowników, skąd się wywodzi i czy można ją kształtować.

Definicja kultury organizacji

Ogólnie przyjmuje się, że kultura organizacji oznacza system wspólnych znaczeń uznawanych przez członków, odróżniający daną organizację od innych. Ten system wspólnych znaczeń okazuje się po dokładnym zbadaniu zbiorem podstawowych cech, które organizacja uznaje za wartościowe. Ostatnie badania wykazują, że istotę kultury organizacji sprowadzić do siedmiu podstawowych cech.

1. Nowatorstwo i podejmowanie ryzyka- stopień, w jakim zachęca się pracowników, żeby wprowadzali innowacje i podejmowali ryzyko.
2. Dbałość o szczegóły- stopień, w jakim od pracowników oczekuje się dokładności, analizy i zwracania uwagi na szczegóły.
3. Nastawienie na wyniki- stopień, w jakim kierownictwo koncentruje się na wynikach lub efektach, a nie na metodach i procesach zastosowanych w celu osiągnięcia tych wyników.
4. Nastawienia na człowieka- stopień, w jakim decyzje kierownictwa uwzględniają skutki uzyskanych wyników dla członków organizacji.
5. Nastawienie na zespoły- stopień, w jakim działania organizacji obejmują raczej zespoły niż jednostki.
6. Agresywność- stopień, w jakim pracownicy wykazują agresywność i raczej rywalizują z innymi, niż zadowalają się swoją pozycją.
7. Stabilność- stopień, w jakim organizacja usiłuje w swoich działaniach utrzymać istniejący stan rzeczy, rezygnując z rozwoju.

Każda z tych cech może występować z mniejszym lub większym nasileniem. Ocena organizacji na ich podstawie daje, zatem złożony obraz jej kultury. Obraz ten staje się dla członków organizacji podstawą wspólnych poglądów na jej charakter, sposoby działania i zachowania oczekiwane od pracowników.

Kultura jest pojęciem opisowym

Kultura organizacji określa, jak pracownicy postrzegają jej siedem cech, z czego jednak nie wynika, czy są z nich zadowoleni. Jest zatem pojęciem opisowym. Warto o tym pamiętać, aby odróżnić pojęcie kultury organizacji od pojęcia zadowolenia w pracy.

Badania nad kulturą organizacji próbują odpowiedzieć na pytanie, jak pracownicy widzą swoją organizację: czy można w niej zauważyć jasne dążenia i oczekiwania związane z wydajnością? Czy nagradza się nowatorstwo? Czy zachęca się do rywalizacji?

Badania nad zadowoleniem z pracy zajmują się emocjonalnymi reakcjami na środowisko pracy. Wyjaśniają stosunek pracowników do oczekiwań organizacji, praktyk nagradzania, metod rozwiązywania konfliktów itd. Choć oba te terminy mają niewątpliwie cechy, które się pokrywają, pamiętajmy, że pojęcie kultury organizacji jest opisowe, podczas gdy pojęcie zadowolenia z pracy ma charakter oceniający.

Czy kultury organizacji są jednorodne?

Kultura organizacji jest przedmiotem wspólnych spostrzeżeń jej członków. Mówi o tym wyraźnie definicja kultury jako systemu wspólnych znaczeń. Można zatem oczekiwać, że osoby pochodzące z różnych środowisk lub z różnych poziomów organizacji będą opisywać kulturę organizacji za pomocą podobnych określeń.

Stwierdzenie, że kultura organizacji ma wspólne właściwości, nie oznacza jednak, iż w jej obrębie nie mogą istnieć subkultury. Większość dużych organizacji ma kulturę dominującą i liczne zbiory subkultur. Kultura dominująca wyraża zasadnicze wartości podzielane przez większość członków organizacji. Kiedy mówimy o kulturze organizacji, mamy na myśli jej kulturę dominującą. Jest to ujęcie kultury w skali makro, które nadaje organizacji odrębną osobowość. Subkultury powstają zwykle w dużych organizacjach jako odzwierciedlenie wspólnych problemów, sytuacji i doświadczeń, z jakimi stykają się pracownicy. Granice subkultur wyznaczają najczęściej poszczególne wydziały lub lokalizacja. Własną subkulturę, wspólną wyłącznie dla jej członków, może mieć na przykład dział zaopatrzenia. Subkultura obejmuje najważniejsze wartości dominującej oraz wartości dodatkowe, uznawane tylko przez pracowników działu zaopatrzenia. Podobnie, odmienną osobowość mogą przybierać biura lub inne komórki organizacyjne, odległe terytorialnie od głównej działalności organizacji. I w tym przypadku zasadnicze wartości są zachowane, lecz w postaci zmodyfikowanej, która odzwierciedla odrębną sytuację wydzielonej komórki.

Gdyby organizacja nie miała kultury dominującej i składała się jedynie z licznych subkultur, wartość kultury organizacji jako zmiennej niezależnej byłaby znacznie mniejsza. Dlaczego? Ponieważ brakowałoby jednolitej interpretacji, jakie zachowania są właściwe, a jakie niewłaściwe. Dopiero wspólny aspekt znaczeniowy kultury czyni z niej potężne narzędzie, umożliwiające kierowanie zachowaniami i ich kształtowanie.

Kultury silne i słabe

Coraz popularniejsze staje się rozróżnienie pomiędzy kulturami silnymi a słabymi. Przyjmuje się, że silne kultury mają większy wpływ na zachowanie pracowników i bardziej bezpośrednio oddziałują na graniczenie płynności kadr.

Silna kultura charakteryzuje się tym, że jej podstawowe wartości są zarówno mocno zakorzenione, jak i powszechnie uznawane. Kultura jest tym silniejsza, im więcej członków akcentuje jej podstawowe wartości i im większe jest ich zaangażowanie w te wartości. Zgodnie z tą definicją silna kultura ma większy wpływ na zachowanie członków, ponieważ znaczny stopień uznawania i intensywnego odczuwania wartości tworzy wewnętrzny klimat ścisłej kontroli zachowań. Na przykład firma Nordstorm z siedzibą w Seattle rozwinęła jedną z najsilniejszych kultur usługowych w sektorze sprzedaży detalicznej. Jasno określone oczekiwania wobec pracowników w dłuższej perspektywie kształtują ich zachowania.

Szczególną cechą silnej kultury powinna być mniejsza płynność kadr. Silna kultura wykazuje bowiem dużą zgodność członków co do celów organizacji. Jednomyślność dążeń prowadzi do spójności, lojalności i zaangażowania, co z kolei osłabia skłonność pracowników do zmiany zakładu pracy.

W następnym artykule (za tydzień) wyjaśnimy do czego służy kultura organizacyjna.

Źródło: „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński