W kilku miejscach mówiliśmy już o potrzebie uwzględniania różnic narodowych – czyli kultury narodowej – jeśli chcemy trafnie przewidzieć zachowania w organizacjach w różnych krajach. Czy kultura narodowa dominuje nad kulturą organizacji? Czy na przykład filia IBM w Niemczech odzwierciedla raczej cechy narodowości niemieckiej czy wspólną kulturę koncernu IBM?

Badania wykazują, że kultura narodowa ma większy wpływ na pracowników niż ich kultura organizacji. Niemieccy pracownicy w filii IBM w Monachium będą zatem bardziej ulegali wpływom kultury niemieckiej niż kultury IBM. Kultura organizacji ma znaczny wpływ na zachowania ludzi w pracy, ale kultura narodowa ma wpływ jeszcze większy.

Wniosek ten należy przyjąć z pewnymi zastrzeżeniami, biorą pod uwagę czynnik autoselekcji na etapie zatrudniania. Na przykład brytyjskie korporacje wielonarodowe nie tyle troszczą się o to, aby w swoich włoskich filiach zatrudniać „typowych Włochów”, ile raczej zależy im na zatrudnianiu Włochów, którzy pasują do sposobu działania organizacji. Można więc oczekiwać, że w organizacjach wielonarodowych proces selekcji pracowników będzie miał na celu rozpoznanie i zatrudnienie kandydatów dostosowanych do dominującej kultury organizacji, nawet jeśli będą to trochę nietypowi obywatele swojego państwa.

Kultura organizacji a paradoks różnorodności.

Omówimy krótko jedno ze współczesnych wyzwań dla menedżerów. Socjalizacja nowych pracowników, którzy ze względu na rasę, płeć, pochodzenie lub inne cechy nie są podobni do większości członków organizacji, wywołuje tak zwany paradoks różnorodności. Kierownictwo chce, żeby nowi pracownicy akceptowali zasadnicze wartości kulturowe organizacji. W przeciwnym razie nie będą mogli się do niej dostosować i nie zostaną zaakceptowani. Zarazem jednak kierownictwo chce jawnie uznawać i wpierać różnice, jakie nowo zatrudnieni wprowadzają do środowiska pracy.

Silne kultury wywierają znaczny nacisk na przystosowanie pracowników. Ograniczają zakres dopuszczalnych wartości i stylów. Oczywiście, powstaje wówczas dylemat. Organizacje zatrudniają różnych ludzi ze względu na różnorakie zalety, jakie jednostki te wnoszą do miejsca pracy, lecz ich odmienne zachowania i zalety w silnych kulturach mogą zanikać w wyniku prób przystosowania.

W związku z paradoksem różnorodności wyzwaniem dla menedżerów jest zachowanie równowagi pomiędzy dwoma sprzecznymi celami: nakłanianiem pracowników do przyjęcia dominujących wartości organizacji i zachęceniem do akceptowania różnic. Poświęcenie zbyt dużo uwagi umacnianiu cech często powoduje nieprzystosowanie pracowników. Z drugiej strony, zbyt wielki nacisk na usuwanie może wyeliminować niepowtarzalne zalety, jakie pracownicy różnego pochodzenia wnoszą do organizacji.

Podsumowanie.

Nie ulega wątpliwości, że kultura ma silny wpływ na zachowania pracowników. Co mogą jednak uczynić menadżerowie, aby stworzyć kulturę kształtują pracowników w pożądany przez kierownictwo sposób?

W okresie powstawania organizacji kierownictwo ma bardzo duży wpływ. Nie ma jeszcze utrwalonych tradycji. Organizacja jest mała. Nie ma w niej wielu subkultur. Wszyscy znają założyciela i bezpośrednio poznają jego wizję organizacji. Nic dziwnego, że w tych warunkach kierownictwo ma możliwość stworzenia kultury, która będzie najbardziej sprzyjała osiąganiu celów organizacji. Organizacja istniejąca od dawna ma ustaloną kulturę dominującą. Jeżeli jest oparta na stosunkowo stałych i niezmiennych cechach, z dużym oporem przyjmuje zmiany. Ukształtowanie kultury wymaga czasu, a gdy kultura już się utrwali, zwykle pozostaje niewzruszona. Silne kultury są szczególnie oporne, jeśli chodzi o zmianę, ponieważ pracownicy bardzo się w nie angażują. Jeżeli dana kultura przestaje odpowiadać organizacji i przeszkadza kierownictwu, niewiele można uczynić, aby ją zmienić, zwłaszcza w krótkim czasie. Nawet w najbardziej korzystnych warunkach zmiany kulturowe trzeba mierzyć w latach, a nie w tygodniach czy miesiącach. „Korzystnymi warunkami”, które zwiększają prawdopodobieństwo skutecznego wprowadzenia zmiany kulturowej, są: dramatyczny kryzys, zmiany na najwyższych stanowiskach kierowniczych, fakt, że organizacja jest młoda i niewielka, oraz słabość kultury dominującej.

Źródło: „Zasady zachowania w organizacji” Stephen P. Robbins