Ponieważ kultura organizacji składa się z elementów stosunkowo trwałych, więc trudno ją zmienić. Kultura organizacji rozwija się przez wiele lat i jest głęboko zakorzeniona w wartościach, do których pracownicy są silnie przywiązani. Ponadto, nieustannie działa wiele czynników podtrzymujących daną kulturę. Są to na przykład spisane założenia dotyczące misji i filozofii organizacji, układ budynków i ich otoczenie, dominujący styl przywództwa, ustalone kryteria selekcji pracowników, system awansów, rytuały wspólnoty, popularne opowieści o najważniejszych postaciach i wydarzeniach, dotychczasowe kryteria oceny wydajności pracownika oraz formalna struktura organizacji.

Choć niełatwo zmienić kulturę organizacji, jest to jednak możliwe. Jeśli zmiana kulturowa ma dojść do skutku, muszą zaistnieć określone warunki. Badania wykazują, że zmiana jest najbardziej prawdopodobna, gdy spełniona jest większość lub wszystkie z czterech następujących warunków:

– trwa lub powstaje dramatyczny kryzys– jest to wstrząs, który podważa istniejący stan rzeczy i znaczenie obecnej kultury. Przykładami takich kryzysów są zaskakujące niepowodzenia finansowe, utrata głównego klienta lub radykalny przełom technologiczny u konkurencji. Zdarza się, że niektórzy kierownicy celowo wywołują kryzys, aby pobudzić zmianę kultury.

– zmiana przywództwa– nowe władze naczelne, które mogą zaproponować alternatywny zbiór podstawowych wartości, są zazwyczaj niezbędne, aby mogła dokonać się zmiana kultury. Nowi przywódcy są częściej postrzegani jako osoby zdolne do właściwej reakcji na kryzys. Zmiana przywództwa może dotyczyć tylko dyrektora naczelnego, jak również obejmować wszystkie osoby na wyższych stanowiskach kierowniczych. Nowemu dyrektorowi naczelnemu, pochodzącemu spoza organizacji, łatwiej przyjdzie wprowadzić nowe wartości kulturowe. Dyrektor z zewnątrz, w przeciwieństwie do awansowanej osoby należącej do organizacji, sugeruje pracownikom zbliżającą się zmianę.

– młoda i niewielka organizacja– zmiana kulturowa jest bardziej prawdopodobna, gdy organizacja jest moda i niewielka. Kultury w młodszych organizacjach nie są jeszcze mocno utrwalone. Łatwiej też kierownictwu przekazywać nowe wartości w organizacji, która nie jest zbyt duża. Wyjaśnia to trudności, z jakimi często borykaj się firmy o miliardowych obrotach, próbując zmienić swoją kulturę.

– słabość kultury– im szerzej rozpowszechniona kultura i im większa akceptacja jej wartości wśród członków organizacji, tym trudniej wprowadzić zmiany. I odwrotnie: kultury słabe są bardziej podatne na zmianę niż kultury silne.

Nawet, gdy powyższe warunki sprzyjają zmianie, menedżerowie nie powinni oczekiwać natychmiastowych lub radykalnych zwrotów w kulturze organizacji. Zmiana kulturowa jest procesem długotrwałym- mierzonym raczej w latach niż miesiącach.

Źródło: „Zasady zachowania w organizacji” Stephen P. Robbins