Przywództwo coraz częściej pojawia się w kontekście zespołowym. Niestety, wielu menedżerów nie jest przygotowanych do takiej zmiany. Jak zauważył jeden ze znanych doradców: „Nawet najzdolniejsi menedżerowie mają trudności z przestawieniem się na pracę w zespole, ponieważ wszystkie czynności kontrolno- nakazowe, do których się przyzwyczaili, teraz okazują się niestosowne. Nie ma żadnego zapotrzebowania na tego rodzaju umiejętności czy też kwalifikacje.”(S. Caminiti, „What Team Leaders Need To Know”). Ten sam doradca ocenia, że około „15 procent menedżerów to urodzeni przywódcy zespołowi, a drugie 15 procent nigdy nie nauczy się kierować zespołem, bo jest to sprzeczne z ich osobowością (nie potrafią dla dobra zespołu pozbyć się dominującego stylu). Pozostaje duża grupa pośrodku: Przywództwo zespołowe nie leży w ich naturze, lecz mogą się tego nauczyć.”

Wyzwaniem dla większości menedżerów jest więc nauczenie się roli skutecznego przywódcy zespołu. Trzeba nauczyć się cierpliwości w dzieleniu się informacjami, a także obdarzania innych zaufaniem, rezygnowania ze swoich uprawnień i interweniowania w odpowiednim momencie. Skuteczni przywódcy, którzy opanowali trudną sztukę zachownia równowagi, wiedzą, kiedy należy pozwolić zespołowi na samodzielne działanie, kiedy się do niego włączyć. Nowi menedżerowie zespołów chcą czasami zachowywać zbyt dużą kontrolę, kiedy członkowie zespołu potrzebują więcej samodzielności, lub pozostawiają zespół samemu sobie, kiedy jest mu potrzebne wsparcie i pomoc.

W badaniach 20 organizacji, w których wprowadzono strukturę zespołową, wyróżniono pewne wspólne obowiązki, jakie musieli podjąć wszyscy przywódcy. Zaliczono do nich zachęcanie, wspomaganie, rozwiązywanie problemów dyscyplinarnych, ocenę efektywności zespołu i jego poszczególnych członków, szkolenie oraz komunikację. Wiele z tych obowiązków należy jednak do wszystkich kierowników. Czynności przywódcy zespołu można bardziej znacząco scharakteryzować, koncentrując się na dwóch priorytetach: opanowanie zewnętrznych granic zespołu oraz wspomaganiu procesu zespołowego. Priorytety te rozbijemy na cztery role.

Po pierwsze, przywódcy zespołów zapewniają łączność z czynnikami zewnętrznymi, które obejmują: wyższe kierownictwo, inne zespoły wewnętrzne, klientów i dostawców. Przywódca reprezentuje wobec nich swój zespół, zapewnia im niezbędne środki, wyjaśnia ich oczekiwania zespołowi, zbiera informację z zewnątrz i dzieli się nimi z członkami zespołu.

Po drugie, przywódcy zespołów rozwiązują problemy. Kiedy zespół ma kłopoty i prosi o pomoc, przywódcy zbierają się na naradach i próbują znaleźć rozwiązanie. Na ogół nie chodzi o sprawy techniczne czy produkcyjne. Dlaczego? Ponieważ członkowie zespołu zwykle wiedzą lepiej niż przywódca, co należy zrobić w danej sytuacji. Udział przywódcy jest bardziej potrzebny, gdy trzeba zadawać wnikliwe pytania, wspomagać zespół w dyskusjach lub zapewnić niezbędne środki ze źródeł zewnętrznych. Na przykład, gdy jeden z zespołów w zakładach lotniczych uznał, że ma za mało rąk do pracy, przywódca wziął na siebie obowiązek uzupełnienia załogi. Przedstawił sytuację wyższemu kierownictwu i otrzymał zgodę z wydziału kadr.

Po trzecie, przywódcy zespołów są rozjemcami. Gdy powstają nieporozumienia pomagają w rozwiązywaniu konfliktów. Co jest przyczyną konfliktów? Kto jest zamieszany w spór? O co w nim chodzi? Jakie są możliwości rozwiązania? Jakie są wady i zalety każdego z nich? Kierując takie pytania do członków zespołu, przywódca ogranicza szkodliwe aspekty konfliktów wewnętrznych.

Przywódcy zespołów są wreszcie nauczycielami. Wyjaśniają oczekiwania i role, szkolą, zapewniają wsparcie, wskazują drogę i robią wszystko, co niezbędne do polepszenia efektywności pracy.

Umiejętność kierowania zespołem jest zatem kluczową kompetencją dobrego przywódcy. Jest ona bezcenna i warta kultywowania. Na rynku jest wiele książek, które mogą pomóc przywódcom w wywieraniu wpływu na innych. Jednym ze sposobów może być też rozwijanie własnej asertywności. Najważniejsza jest jednak praca na udoskonaleniem umiejętności interpersonalnych i osiąganie równowagi pomiędzy tym, co menedżer chciałby zrobić, a tym, czego wymaga od niego organizacja. Równie ważne jest także używanie swojej siły i władzy w imię dobra organizacji, a nie w imię realizowania własnych celów.

W następnym artykule opiszemy jak zbudować zaufanie zespołu jako menedżer.

Źródło: „Zasady zachowania w organizacji” Stephen P. Robbins

„Rozwój zasobów ludzkich” J. J.  Matthews, D. Megginson, Mark Surtees