Wspieramy naszych klientów i parterów w doborze narzędzi HR
Nasza ofertaKontakt
Miałam przyjemność brać udział w warsztatach z wywiadu kompetencyjnego w rekrutacji. Szukałam praktycznego uzupełnienia swojej wiedzy w tym zakresie. Dokładnie to znalazłam. Warsztat był bardzo praktyczny, oparty na doświadczeniu i w odniesieniu do przykładów z realnego życia zawodowego. Wszystko czego się dowiedziałam mogłam przećwiczyć i zweryfikować. Bardzo dziękuję za to doświadczenie.
Współpracowałam z firmą SIGMUND Polska przy tworzeniu Assessment Center dla jednego z naszych klientów. Pierwszym etapem było dobranie testów kompetencji dla uczestników, i tu firma Sigmund okazała się doskonałym wyborem. Nie tylko same testy są w moim odczuciu bardzo dobrze przygotowane i opracowane, ale również współpraca z firmą Sigmund była świetna. Pracownicy firmy SIGMUND Polska byli bardzo pomocni, elastyczni i mega profesjonalni - przed ruszeniem testów jak i w trakcie omawiania ich wyników. Mieliśmy na wszystko mało czasu, ale to nie stanowiło żadnego problemu. Firmę Sigmund mocno polecam! :)
Serdecznie polecam szkolenie organizowane przez SIGMUND Polska. Ogrom wiedzy, profesjonalizm, przesympatyczna atmosfera podczas szkolenia. Brawo!
Nasz Zespół Rekrutacji i Rozwoju współpracuje z SIGMUND Polska od wielu lat przy tworzeniu "szytych na miarę" szkoleń e-learningowych. Zrealizowaliśmy wiele projektów. Osobiście podziwiam firmę SIGMUND Polska za kreatywność i wychodzenie naprzeciw oczekiwaniom Klienta. Cenimy także tę współpracę ze względu na niezwykłą elastyczność oraz szybkość w działaniu. Polecam współpracę z SIGMUND Polska wszystkim osobom pracującym w HR. W przypadku rozproszonych i dużych organizacji, takich jak nasza, zatrudniających ponad 9500 osób, rozwiązania e-learningowe przygotowywane przez SIGMUND Polska w pełni odpowiadają naszym wymaganiom.
Z SIGMUND Polska współpracowaliśmy przy kilku projektach związanych z oceną kompetencji pracowników. Przygotowania do uruchomienia projektu były zawsze na wysokim poziomie interpersonalnym, z pełnym zaangażowaniem i wsparciem zarówno w doborze badanych kompetencji jak i w dalszych etapach związanych z uzyskanymi wynikami badań. Profesjonalizm i bardzo "ludzka" twarz pracowników SIGMUND Polska w kontaktach biznesowych w zakresie Human Resources to moim zdaniem cechy rozpoznawcze zespołu SIGMUND Poska jego najsilniejsze z atutów.
Wywiad behawioralny jest jedną z metod rekrutacji stosowanych przy naborach na stanowiska specjalistyczne i menadżerskie. Jest przeprowadzany z kandydatami, którzy posiadają już doświadczenie zawodowe. Polega na zadawaniu takich pytań, aby uzyskać informacje o zachowaniach w konkretnych sytuacjach, które mogą wykazać cechy pożądane do pracy na danym stanowisku. Istnieją dwa modele przeprowadzania wywiadu behawioralnego: STAR: S (situation) – pytamy o konkretną sytuację, która miała miejsce w pracy kandydata, np. Proszę opisać mi sytuację, w której musiał Pan rozwiązać bardzo
Dzisiejsi pracownicy są świadomi niedoboru umiejętności i braku odpowiedniego doświadczenia kandydatów na rynku pracy, dlatego zmieniają dynamikę poszukiwań pracy i są bardziej pewni siebie, formułując swe żądania wobec nowych pracodawców, co pozwala im wynegocjować korzystne kontrakty. Większość kandydatów słysząc „negocjacje z pracodawcą” automatycznie myśli o wynagrodzeniu. Warto jednak pamiętać, że obecnie oferty warunków zatrudnienia firm są bardzo zróżnicowane i szerokie. Oto kilka propozycji (poza finansowymi), które warto podkreślić przy takich negocjacjach z przyszłym pracownikiem: 1.
Profil (lub charakterystyka) idealnego kandydata jest dokumentem, który obok opisu stanowiska pracy stanowi podstawę do sporządzenia ogłoszenia lub innych materiałów wysyłanych do kandydatów na stanowisko pracy. Jest wykorzystywany w procesie rekrutacji i selekcji. Warto sporządzić go w formie pisemnej, szczególnie jeśli w selekcji bierze udział więcej osób oceniających. Istnieje kilka tradycyjnych sposobów sporządzania go; wszystkie są równie dobre. Torrington i Hall twierdzą, że profil osobowy jest „sporządzonym na podstawie procesu analizy pracy i opisu stanowiska
Dzisiaj kilka słów o typach menedżerów- także wśród nich spotyka się wyróżniające się cechy charakteru lub indywidualny styl kierowania. Studia przeprowadzone wśród menedżerów, którzy odnieśli sukcesy, wykazały, że istnieją cztery typy osobowościowe wśród nich. W kontaktach i w obcowaniu z zespołem osobowość menedżera odgrywa oczywiście ważną rolę. Analiza cech osobowości pracowników zespołu może być tutaj bardzo pouczająca dla menedżera. Oto cztery typy menedżerów (według D.A. Kolba): 1. Menedżer z fantazją (typ: „dlaczego?”) Menedżer z fantazją
Skuteczne działanie zespołu wymaga przywódcy, który będzie koordynował pracę, delegował zadania, rozładowywał konflikty, dostarczał informacji. Rola lidera, tak jak każda rola w zespole, powinna przypaść odpowiedniej osobie -posiadającej cechy, które przyczynią się do szybkiej integracji grupy. Lider może być wyznaczony lub wyłoniony naturalnie. Jeśli rola lidera nie będzie przechodnia przywódca musi również posiadać narzędzia umożliwiające mu utrzymanie autorytetu w grupie przez cały okres pracy zespołu. Pojawia się więc pytanie- wybierać lidera zespołu z zewnątrz czy
Różnorodność pokoleniowa charakteryzuje większość grup społecznych, takich jak np. rodzina, zespół sportowy z osobami trenerów, rehabilitantów, a także zespoły pracownicze. Obecnie na rynku pracy obecne są cztery generacje charakteryzujące się zróżnicowanym podejściem do pracy i jej roli w życiu człowieka oraz wyznawanych wartości i postaw związanych z pracą: baby boomers, pokolenie X, pokolenie Y i pokolenie Z. Należy podkreślić, iż z badań empirycznych wynika, że zróżnicowanie pokoleniowe ma pośredni wpływ na wyniki przedsiębiorstwa – wpływa
Badanie potencjału pracowników jest istotną wskazówką w przypadku rekrutacji jak i również w sytuacji tworzenia planów sukcesji, kwalifikowania do programów rozwojowych dla osób określanych mianem „młodych talentów”, czy też w określaniu dalszych ścieżek rozwoju na danych stanowiskach. Suma potencjałów wszystkich pracowników stanowi potencjał pracy firmy, zatem w jej interesie leży pozyskiwanie pracowników o możliwie wysokich walorach (potencjale) oraz skonstruowanie systemu inwestowania w pracowników (inaczej posiadaną siłę roboczą) mającego na celu nieustanne podwyższanie kwalifikacji oraz potencjału
W dzisiejszym artykule zajmiemy się kolejną z kluczowych kompetencji zarządzania zespołem (więcej o zarządzaniu zespołem TUTAJ i TUTAJ) – delegowaniem zadań. Liderzy i/lub menedżerowie mogą zachowywać władzę w swoich rękach lub przekazywać ją innym poprzez swój styl zarządzania. Przekazywanie uprawnień nie musi wcale oznaczać przekazywania władzy przez osobę, która ją posiada, podwładnemu. Niektórzy myśliciele stwierdziliby, że każdy już posiada władzę, a przekazujący uprawnienia może jedynie umożliwić korzystanie z tej władzy. Pracując, musimy zastanowić się, w jakich punktach przekazujemy
W dzisiejszym artykule zajmiemy się jedną z kluczowych kompetencji zarządzania zespołem (więcej o zarządzaniu zespołem TUTAJ)- motywowaniem- zwłaszcza w świetle pewnych modeli teoretycznych. Jeśli z tych list wybierzemy jeden element, np. pieniądze, możemy następnie zastanowić się nad tym, jak ten element może działać zarówno jako czynnik motywujący, jak i czynnik obniżający motywację. Herzberg wystąpił z tezą, że pewne rzeczy mogą dawać nam poczucie zadowolenia, ale ich brak niekoniecznie prowadzi do niezadowolenia. I podobnie- pewne rzeczy mogą
Terminów przywództwo w zespole i zarządzanie zespołem używa się często tak, jakby były równoznaczne, ale w rzeczywistości są to dwie odrębne role. Od liderów oczekuje się często, że będą dobrymi menedżerami, a od menedżerów wymaga się często odgrywania roli liderów wobec osób, którymi kierują. Różnice między tymi pojęciami można wyróżnić hasłem: Menedżerowie robią wszystko, jak należy, natomiast liderzy robią to, co należy; inaczej mówiąc, czasem uważa się, że liderzy odpowiadają za skuteczność, a menedżerowie odpowiadają
Telefon: +48 510-646-819
Telefon: +48 666-384-540
E-mail: kontakt@sigmund-polska.pl
Strona korzysta z plików cookie w celu realizacji usług zgodnie z Polityką Prywatności. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do cookie w twojej przeglądarce lub konfiguracji usługi. Polityka prywatności
The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.
